施工项目管理的“三控两管一协调”

2020-8-31 文：韩四红 文章来源:龙江建投

摘       要

项目管理的目标是建立以项目经理为第一责任人，以生产经营为中心，以合同、制度为依据的管理体系，进而对各生产要素进行有效的计划、组织、配置，实现项目利润最大化。

实现这一目标的关键是做好控制与协调，二者既对立又统一。只有做好施工过程中的各种协调,才能对项目更加有效的控制；只有严谨而规范的控制,才能让协调工作更加和谐有效。一项工程能达成管理目标，取得良好的经济效益,一定离不开科学、经济的管理控制，我将这一过程概括为“三控两管一协调”，即控制好安全质量、进度、成本；管好合同、变更；协调好生产要素。

01

安全质量控制

施工项目应根据项目性质、规模、特点，成立以项目经理为主的安全生产委员会或领导小组，并配备规定数量的专职和兼职安全管理员。同时，随着项目推进要及时开展安全文明施工竞赛，做到有布置、有检查、有考评、有奖惩。

安全与质量作为工程施工的两个方面，统一于工程建设中。质量是项目之根本，是重中之重，为了严格控制质量目标，在日常管理中我们应做到以下几点：

质量控制应贯彻全面全过程的思想，按照动态控制的要求，严把事前、事中和事后关。要做好开工前检查，工序交接检查、隐蔽工程检查、复工检查、分部分项工程完工后检查以及成品保护检查。

严格施工组织设计和各专业施工方案的审查，以专业监理、现场代表、项目技术负责人为主审，审查重点放在技术措施、施工程序、施工方法上。未经审批，不准施工。

详细的技术交底是保证施工质量的重要措施之一，项目开工前应由技术负责人向施工负责人或分包人进行书面技术交底。

做好图纸会审，确保设计变更和图纸修改的合理性。尽量在开工前或施工前进行变更，防止反复作业造成浪费。

严格过程控制，对重要或有特殊工艺要求的部位，监理和施工管理人员24小时跟班旁监外，项目部有关人员也要随时到现场对相关人员进行岗位督察。

加大现场巡视抽查力度，一发现问题要果断要求返工、整改。若不及时整改，一旦问题暴露将会给整个项目造成不可估量的经济损失。对于集团直管项目而言，更是要重视该项工作。

02

进度控制

业主方进度控制的重点是整个项目实施阶段的控制，施工方的进度管理重点是施工进度。对于施工方，施工进度控制看似简单，实则是影响整个项目进程的关键部分，因此，一定要将工程进度计划控制在合同工期范围之内。

施工项目进度控制的方法。施工项目进度控制方法主要是规划、控制和协调。规划是确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是在施工项目实施全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时调整。协调是组织好与施工进度有关的单位、部门、劳务班组等生产要素之间的关系。

施工项目进度控制的措施。施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。组织措施主要是落实各层次的人员、任务和工作责任，建立进度控制组织系统，按施工项目的结构、进展阶段或合同结构等进行项目分解，确定进度目标，建立控制目标体系，确定进度控制工作制度。

施工项目进度控制的任务。施工项目进度控制的主要任务是编制施工总进度计划并监督其执行，按期完成整个施工项目任务；编制分部分项工程施工进度计划，并控制其执行，按期完成分部分项工程施工任务；编制季度、月作业计划，并控制其执行，完成规定目标等。

03

成本控制

项目成本管理应贯穿项目投标直至竣工验收的全过程，项目成本与质量、进度三者是相互矛盾又互相促进的关系，如何在保证质量和进度的前提下，实现项目利润最大化，是值得项目管理人员研究的问题。

投标前要进行成本预测，根据自身条件结合施工图与现场条件对施工成本进行预测，采取适合自身情况的报价方式，争取利润最大化。

做到过程控制。做好成本核算，及时纠偏，把超预算控制在可接受范围内。坚持季度经营活动分析，发现亏损或潜亏问题时，及时找出原因，制定有效措施控制成本管控目标。

引进信用良好的劳务分包商，做好进度计划，把握好施工流水作业节拍，合理安排劳动力，尽量避免窝工。

出现设计变更，工程量清单漏项等问题时，要及时进行签证索赔跟进。

严格按照合同要求，及时进行进度款支付申请，保证资金及时回笼。

做好市场调查和竞价取货，通过相关专业信息网站、地方专业咨询机构等收集市场信息，尽量做到工程材料物美价廉。

04

合同管理

合同管理作为项目管理的重要组成部分，涉及面广，牵扯范围大，是一个全局性，专业性、技术性极强的工作，其重要性不言而喻。

目前，无论分包合同，还是材料合同，公司都有通用的制式合同，但由于项目业主或地方政府要求等的不同，这些合同往往需要细化条款。

这种情况下，就需要公司与项目上下联动，项目不可按照自己的想法随意进行合同或补充协议的签订，公司也不可“一刀切”的进行合同审批，双方需对细节性问题及时沟通，寻求最佳解决方案。

05

变更管理

项目在签订合同前，应区分各个合同的约束范围，分析合同变更和索赔的可能性，综合考虑各种因素，采取最有效的合同管理策略和索赔策略。要把合同纠纷控制在最低范围内，以保证合同的全面履行及工程结算的顺利开展。

施工中，要安排专人从事信息资料管理工作，为合同履行创造索赔机会，并对业主、监理单位的指令特别是口头指令及时整理成书面文件予以签认，力争做到证据齐全，计算准确，这样可以一定程度上减少合同纠纷，确保履约能力和预期收益，减少项目经济损失。

06

组织协调

组织协调作为项目管理过程中不可或缺的一部分，主要责任人在于项目经理，如何有效组织内部自有资源，协调调动外部资源，解决施工过程中的各类问题，关系到项目进度，工程效益。

组织实施的实质是对项目中的人力和物力、时间和空间、技术和组织作一个全面而经济的调动。因此，施工前各项物质资源和非物质资源的准备工作务必全面，对于外部市场环境的变化，要有一定的应对方案。在资源准备充分的基础上，才能进行有条不紊的组织施工。